葛莉蘇打吃蛋塔

鞋材大王
本篇文章摘自：商業周刊第 939 期    作者：呂國禎


十一月初，廣東順德市的三發鞋業的生產線二十四小時日夜不停。為了趕在明年德國世界盃足球賽前，供應給全球三十二國國家隊足球員球鞋。這場全球盛事，預估將吸引三十億球迷眼光。

三發鞋業，是全球最大的比賽用足球鞋生產廠，包括英國足球明星貝克漢腳上的愛迪達掠奪者一代、巴西足球明星羅納度腳上的耐吉足球鞋，還有英國超級足球聯賽、義大利甲組聯賽、西班牙甲級足球聯賽的球員們。

這些世界級足球賽，比賽用鞋每十雙就有八雙來自三發鞋業。澳洲一年約生產三百五十萬張袋鼠皮，每七張就有一張供應給三發。他們是澳洲袋鼠工業最大的客戶，將袋鼠皮加上製造防彈衣的纖維，製成頂級球鞋。

二十二歲時用六十一萬元創業　抗衡世界大廠，年年成長

三發只是南良集團的五十六家子公司之一。南良，一般人很陌生，但它不但擁有全球最大專業足球代工鞋廠、它還是全球最大的高級運動袋工廠〈一年生產一千萬 個〉、也是最大的電腦三Ｃ袋供應廠，集團總營業額超過三百七十億元。總言之，它是全球最大的鞋材與袋材垂直整合王國。

集團工廠遍布台灣、中國大陸、菲律賓。光是南良旗下的廣德企業就擁有三十座工廠，員工兩萬人，最新的一座工廠位於杭州市余杭區，占地約一百公頃，比台灣新竹交通大學整個校園還要大。

廣德是南良集團六大事業體之一，資本額五十億元、去年營業額一百七十億元，相當於世界最大運動鞋代工廠寶成集團旗下，台灣寶成工業去年的營業額，比台灣第二大球鞋代工廠台灣豐泰企業去年的一百零三億元營業額高出近一倍。

南 良集團鞋材王國的主角是總裁蕭登波。他從最便宜每雙不到新台幣十元的鞋墊開始做起，往上垂直到織布、染整等紡織材料生產領域，往下延伸到足球鞋生產，橫向 開拓各種成品，電腦袋、運動背包、潛水衣等功能衣，甚至連防彈衣也能做。 一九七二年，才二十二歲的蕭登波從嘉義到台南創業，當時台灣製鞋業已經開始茁壯，鞋廠像雨後春筍般冒出。蕭登波用六十一萬元創業，在台灣製鞋業王國中，生 產鞋墊與鞋面的他原本只是一個小配角。

台灣鞋業聚落的強者有台南清祿、雲林豐泰、彰化寶成、台中則是華岡。當時鞋業聚落以鞋廠為核心，世界大廠眼中只有鞋廠。

比蕭登波早兩年跨入鞋業的西華飯店董事長劉文治是當年的霸王，他的華岡製鞋被愛迪達運動鞋廠總裁Mr.Dassler看上，成為愛迪達在亞洲的代理商及採 購商，專門生產愛迪達球鞋，華岡是劉文治快速累積百億元身價的第一桶金。當時蕭登波的年營業額不過是一千多萬元。

蕭登波雖然起步比別人慢，但靠著鞋材的研究與開發，在一九八○年代中期，版圖達到最大，南良合併旗下北良、中良、友良等事業，營業額突破三十億元，稱霸當時的鞋面與鞋墊材市場。但那時蕭登波的發展浮現隱憂，甚至連生存都出現危機。

在一九九一年，政府開放大陸投資，鞋廠外移後朝垂直整合發展。鞋廠往上游整合自行生產泡綿、織帶、鞋帶與鞋墊，打破過去在台灣鞋業聚落的分工模式。

南良集團執行長洪永裕說，三分之一的台灣鞋材供應廠因此無法倖免而倒閉，包括南良集團旗下的北良公司也在一九九二年結束營業。而同是鞋墊供應商的丁守企業，轉型生產女性胸罩，創造出曼黛瑪璉的品牌〈詳《商業周刊》九三二期〉

生存利基被嚴重侵蝕，逼著蕭登波必須勇敢面對天險。儘管，工業技術開發並非念商職的蕭登波之長，但他沒有時間猶豫，他也必須跟進垂直整合策略，跟鞋廠比 賽。他的腳步已落在寶成或豐泰之後，若再遲疑，北良結束營運的命運將會接連發生在南良旗下事業體之上。

擬定策略後，蕭登波再怎麼神勇，也只是一個人。如果能如孫悟空般，變出許多「蕭登波」，垂直整合的戰場，才拉得開、拉得大，才可能與世界級的鞋廠如寶成相抗衡。尤其，他所布的垂直整合，所橫跨的上、中、下游非常長。

一旦鞭長，就會莫及。如何讓鞭子甩得長，又收得住，這是經營者的大挑戰。同樣也是鞋材供應商的台灣區合成皮公會理事長邱漢郎就說：「十四年來，南良集團不僅沒有衰退，還年年快速成長，如何創造這股動力是同業最想知道的奧秘！」 投資者、顧客、員工的等距三角理論　企業擴張，版圖越做越大

這個奧秘，就是內部創業機制。

白手起家的蕭登波深諳人性。他在勤奮努力的幹部身上看到，始終有賺到一桶金就創業的氛圍。不給他們創業，早晚有一天他們會離開變成對手，不如早一點讓他們也可以當老闆。

問 題是，大部分老闆都捨不得割捨利潤。這點，蕭登波看得很豁達。他說，看短期，企業主的利益是減少，因為賺的錢都分給員工，但放到企業長遠發展看，一套好的 內部創業機制是企業擴張與防止潛在競爭的利器。往更長看，企業版圖越大，企業主能夠享有的利益就越大。譬如，他就沒想到，當時願意分享利潤的想法，後來竟 能衍生出五十六家子公司。

他的心目中有一個完美的等距三角形，三個角分別為投資者、顧客跟員工。他每天努力追求的，就是同等對待這三者，盡力做到三者比重一致。如今，這套等距三角理論是支持南良集團企業經營的核心價值。

南良的內部創業機制，誘因非常高。

舉例來說，一九九二年，當時擔任台灣南良總經理洪永裕從台灣被派往大陸，成立南陽實業公司，並引進日本人的技術，跨入潛水衣的生產。而被外派的經營團隊每人最高可以認股一五％，總計不超過五成，南良集團則是以三○％持股成為最大股東。

此 外，南良還額外提供一五％到二○％的獲利，分紅給開拓新事業的經營團隊。其中經營團隊最高主管可享有分紅額度的三分之一。因此，擔任最高主管的洪永裕享有 七％分紅，其餘的一三％則是給其他四位經營團隊主管分配。若再加上可認股一五％，洪永裕個人就享有該公司的五分之一以上獲利分配。

這對專業經理人是很大的衝刺誘因。在這套制度下，南良擴張版圖的速度像在非洲草原快速奔馳的獵豹，子公司從十四年前不到十家，快速擴張到今天的五十六家。

洪永裕說，平均來說，同業投資一個新事業要三年時間學習技術與蓋廠，並投資五千萬元，南良集團只需要一年時間拿出一千萬元就可以完成一家新事業公司的開拓，資金與技術後續開發由幹部或是策略聯盟夥伴提供或開發。

南良就是藉此，構建出非常長的垂直整合線，無人能出其右。 為開拓多角化與垂直整合一路跌跌撞撞，繳了許多學費。

舉例來說，二○○○年，南良集團購併廣東地區的鞋廠，期望能夠往下垂直發展製鞋能力，卻遭遇到慘賠的局面，生產技術與整合始終達不到預定目標，而且年年虧 錢，累積虧損超過四億元。最後，只好再花兩億元，開出優惠條件購併三發鞋業，才取得今天世界最專業足球鞋生產能力。

此外，在跨足建材市場，成立子公司發展環保建材時，最後也因始終不見起色，只好又回到鞋材與袋材的領域，生產運動護具等產品。這一役又賠了兩、三千萬元。

十四年垂直整合，產生三大價值　留人才，建構快，得綜效

前前後後花了十四年進行垂直整合，而且估計，有兩成的內部創業子公司，是失敗，面臨必須結束，或轉型。

但藉著內部創業機制，南良一舉成為全球鞋業霸王，而且產生三大價值：

第一， 留住優秀人才。南良發展鞋材三十三年，但台灣現存的鞋材廠，找不到離開南良自立門戶的企業，全被收編在南良的事業體之中。政大科管所教授溫肇東認為，這在台灣企業中是非常少見的現象。

第二， 快速的建構起垂直整合陣線。靠著只有同業五分之一的投資資金、又省了三分之二投資時間的內部創業機制，南良集團腳步往上游擁有織布、染整廠，自行生產用布與染色，朝下又生產球鞋與運動背包、電腦包。橫向，更跨到成衣、製袋業。

第三， 發揮綜效。位於廣東東莞市的廣德事業體是一例，廣德擁有上游材料到下游成品的一條龍生產流程，創造出超過二○％的獲利整合效益。

目 前，南良的五十六家公司中，有八成是透過內部創業的機制成立。這五十六家公司架構出八爪章魚般的網絡關係，由垂直供應鏈與利益共同體，緊密相繫著彼此。舉 例來說，五十六家子公司中，有許多是下游加工廠或是周邊衛星廠，如運動背包的印刷廠，負責印刷產品的商標，他們的訂單來自母公司。因此南良雖有半數以上子 公司持股未超過一半，但子公司因為必須依賴母公司的訂單或原材料的供應，造成子公司無法割捨，也無法獨立生存。溫肇東認為，這是內部創業必要的管控機制與 成功推動的關鍵。

當類似寶成等鞋廠垂直整合發展陸陸續續達到擁有人造皮革、鞋面、鞋帶與編織袋，也發展到成衣，並一一淘汰或是購併製鞋廠的衛星工廠。但南良卻跑得更快，比鞋廠擁有更上游的織布與染整，也比鞋廠擁有更頂尖的足球鞋生產技術。

至今南良仍是寶成最主要的鞋材供應商。勝出原因是南良提供高功能性的產品，例如防彈衣纖維加入鞋材中或是防水保溫特殊功能材料。

鞭長，孰說莫及？蕭登波在危機中找到勝出之道，造就「鞭長能及」的集團、營收超過三百七十億元的全球布局。一個鞋墊小子的人生，就此改觀，寫下鞋材大王的傳奇。

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轉貼自：商業週刊 http://www.businessweekly.com.tw/webfineprint.php?id=21476